Будущее не за теми компаниями, которые предложат услугу или товар дешевле, чем у конкурентов. Оно за теми, кто не боится мыслить оригинально и предлагает подходы вне конкуренции. В этом убежден Уильям Тейлор, американский предприниматель, основатель журнала об инновациях Fast Company и автор бестселлера Practically radical («Радикально лучше»). 4 июня в Digital October в рамках проекта Knowledge Stream он прочитал лекцию о том, что такое быть настоящим лидером и как находить нестандартные решения в бизнесе.
<…> Как создать нечто великое, долгоживущее в наше быстро меняющееся время? Что такое мир идей и как стать в нем лидером? Как люди могут работать вместе? В своей лекции я хочу дать ответы на эти вопросы и рассказать о новой логике успеха, о новом типе организаций.
Сегодня мы живем во время гиперконкуренции. Вы не можете делать что-то по-настоящему великое, если вы пытаетесь быть лучше других на «немножко» или делаете работу «немножко» иначе, нежели делали это в прошлом. <…>
Единственный путь стать лучшим в своей области — делать нечто особенное. Оригинальность становится конечным тестом вашей бизнес-стратегии. Организации сегодня должны предлагать (и успешные предлагают!) не просто конкурентные продукты и услуги, а какие-то важные идеи. На протяжении длительного времени — это относится и к России, и к любой другой стране — мы жили в мире, где сильные забирали у слабых, где выигрывали те, у кого самые глубокие карманы, самые большие деньги, самые сильные бренды. Остальные по умолчанию проигрывали. Но мир изменился, и изменилась логика в бизнесе — не сильный берет у слабого, а умный берет у сильного. <…>
О собственном опыте
Исходя из собственного опыта, могу сказать, что я вывел для себя определенные уроки-правила, по которым можно создать по-настоящему успешную компанию. Когда мы начинали свой журнал (Fast Company. — Ред.) (а продали мы его за рекордную сумму — 340 миллионов долларов), мы не были предпринимателями, мы были скорее евангелистами, проповедниками в лучшем смысле этого слова. У нас было послание, которым мы хотели поделиться с миром, была миссия, которую хотелось осуществить с помощью журнала. И в этом смысле мы не были рациональными бизнесменами, мы не были ими даже тогда, когда продолжали сотрудничать с журналом после его продажи. <…>. Надо сказать, что мы не были профи и в издательском, журнальном деле. Мы начали издавать журнал в Бостоне, в то время как большинство американских издательств находятся в Нью-Йорке. Нам говорили: «Если хотите быть успешными, переезжайте в Нью-Йорк и там печатайтесь». Но мы решили: если хотим с первого дня быть другими, свежими, новыми, то почему мы должны ехать туда, где находится весь журнальный бизнес? И мы не прогадали. Быть любителем, аутсайдером стало мощным инструментом в тот момент. Мы не могли переманить сотрудников из успешных журналов, мы должны были создавать свою команду из молодых людей, которые, может, и не обладали всеми навыками, но абсолютно верили в нашу миссию, философию, в точку зрения журнала.
Далее — мы сфокусировались на наших читателях. Когда вы приезжаете в Нью-Йорк и находитесь в журнальном мире, то волей-неволей попадаете в волну, в которой большинство людей заботят интересы рекламодателей. Но аутсайдер и любитель просто вынужден сосредоточиться на читателях. <…> И они не могли это не почувствовать и признали наш журнал «другим», «свежим». <…>
Повторюсь, сегодня чтобы стать успешным, нужно делать что-то особенное, оригинальное, имеющее смысл в мире, где большинство компаний неразличимы одна от другой. Сделайте шаг назад, в сторону и посмотрите «снаружи» на те продукты, которые вы создаете, или на те силы, которые влияют на ваш бизнес, и спросите себя: что отличает вас от других, какая главная идея определяет то, как вы ведете бизнес. Именно здесь начинают работать предпринимательская магия и происходить позитивные изменения. <…>
Обувь и общение от Zappos.com
В качестве примера приведу компанию (подробнее об истории успеха этой компании можно прочитать в книге «Practically Radical») Zappos.com. Это потрясающий интернет-феномен в США, который был запущен лет 13 назад. Идея проекта тогда казалась очень странной — продавать обувь через Интернет. Люди недоумевали: «Кто будет покупать туфли или сапоги через сайт? Как их можно примерить, узнать, из какой кожи они сделаны, какого они оттенка?». Но жизнь рассеяла сомнения — сегодня Zappos продает обувь через Интернет на более чем один миллиард долларов! Пару лет назад великолепная Amazon.com купили Zappos за 1,2 миллиарда долларов.
Основная причина успеха Zappos — в экономической ценности их предложения. Я был на их складе обуви в Кентукки: 4 миллиона пар обуви под одной крышей. Но важен не только этот гигантский выбор обуви, но и то предложение, которое сделала клиентам компания Zappos. Бесплатная доставка, право в течение года пользоваться обувью и отказаться, если она не подошла (при этом полную стоимость клиенту возвращают). Как видите, компания взяла на себя все экономические риски оказываемой услуги. Они говорят: закажите, например, 10 пар, оставьте себе то, что подошло, остальное мы заберем бесплатно обратно. Именно этот взятый на себя риск и оказался тем ценностным предложением, которое сделало компанию Zappos успешной. <…>
При этом компания разработала различные пути, как реализовать эту идею так, чтобы общение с клиентом было человечным, интересным, цветным. Более 90% времени сотрудники отправляют электронные письма с уведомлениями типа «хорошая новость: завтра утром мы доставим Вам обувь». Их логистическая система настолько хороша, что они могут сделать больше, чем ожидает клиент: например, осуществить доставку не в течение четырех, а в течение двух дней. Но и это еще не все. Zappos поощряет своих клиентов, чтобы в случае любых проблем или беспокойств по поводу покупки, они звонили в компанию по телефону и могли бесплатно пообщаться со специалистами по обслуживанию. <…>
Сравните, с менеджерами в Yahoo, eBay, Amazon можно пообщаться онлайн, но невозможно по телефону. Они как бы говорят: у нас дешево, но мы держим дистанцию от вас. У Zappos не так. У них три тысячи человек из телефонного центра так весело, компетентно говорят с людьми — диву даешься! Я как-то спросил у Тони Шей, генерального директора компании: «Как вы можете тратить такие деньги на то, чтобы клиенты общались с вами по телефону?» На что он ответил: «Мы не рассматриваем это как затраты. Это наш маркетинговый бюджет. Мы живем в мире с бесконечной телевизионной рекламой, с бесконечной бомбардировкой рекламой через Интернет. Как на этом фоне мы можем выделяться из толпы в отношении к нашим клиентам? Самый действенный пусть — предложить диалог один на один с клиентом. И если ты выполнишь свою работу хорошо, решишь проблему позвонившего, заставишь его смеяться, то человек будет счастлив, а компания выиграет клиента на всю жизнь. Этот клиент расскажет о тебе своим друзьям, семье, напишет в твитах и блогах о своем опыте. Так ты создашь армию тех людей, которые расскажут о тебе другим». И это именно то, что произошло с Zappos. <…>
Путь к этому был непрост: надо было сделать так, чтобы люди были счастливы работать в этой компании, иначе о настоящем общении с клиентом не может быть и речи. В Zappos тратят много денег, рекрутируя новых сотрудников, проводят раз в 4–5 недель тренинговые программы, ходят по этим складам с четырьмя миллионами пар обуви, а затем идут в Лас-Вегас и развлекаются, общаются вместе на тим-билдинге.
Интересно, что на тренинговой программе сотрудников Zappos начинают обзванивать и предлагать: мы выпишем вам чек на 3 тысячи долларов, если вы гарантируете, что уйдете домой в течение тренинговой программы. После того как они потратили кучу денег, нанимая людей, проводя с ними интервью, оценивая их, Zappos пытается подкупить своих новых сотрудников, чтобы они ушли! С ума сошли! — скажете вы. Да нет, просто в Zappos считают, что то, что они создают, то, как они делают свою работу, отличается от общепринятых представлений, поэтому не все готовы работать в Zappos. И они хотят сделать легким уход тех людей, кто, может, и подходит компании как специалист, но кому компания не подходит. Примерно 5% из тех людей, что приходят на тренинги, принимают предложение в 3 тысячи долларов и уходят. И Тони очень счастлив. Он даже хочет, чтобы это процентное соотношение было более высоким. Он даже поднимает сумму этого подкупа: начинал со ста долларов, потом было пятьсот, затем тысяча, далее две и теперь три тысячи. Сейчас он поговаривает о пяти тысячах долларов. Звучит как сумасшествие, но это своеобразный ответ компании, которая понимает: чтобы делать что-то особенное, потрясающее и быть успешным в течение длительного времени, все люди в компании должны работать очень усердно, все должны быть уверены, что та культура, которую они создают внутри организации, соответствует личному мироощущению, и все вместе они смогут донести это мироощущение до внешнего мира. <…>
А лидер кто?
Сегодня меняется не только конкурентная среда, меняется само понятие лидерства. Раньше, если вы генеральный директор или глава маркетингового отдела, вы что-то там разрабатываете, а коллеги воплощают ваши планы. То есть лидер должен был думать-думать и придумать какую-то идею. Сегодня этого недостаточно. Отныне лучшие лидеры, которых я знаю, это не те, которые говорят: «О, у меня есть великолепная идея! И сообразно моему вертикальному стилю коммуникации я “протолкну” ее вниз». Сегодняшний лидер говорит: «Мне нужна хорошая идея. Может, среди моих коллег есть гений? Или коллективный гений моих клиентов, гений людей, окружающих мою компанию, заинтересованных в том, что мы делаем, поможет нам?». Групповой разум может предложить идеи и решения, которые индивидуальный ум не предложит никогда. Никто в одиночку не умнее группы. И это новая логика, новая мантра, новое правило для тех, кто хочет быть эффективным лидером сегодня.
Проиллюстрирую сказанное примером. В золотодобывающей компании в Канаде работал некий Роб МакИвен. Это был успешный Роб, но однажды он сказал: «Я не хочу спонсировать хоккейные, спортивные команды. Я хочу покупать новые золотодобывающие компании». Такое желание объяснялось тем, что не одно поколение в его роду занималось «золотым» бизнесом: «Все, чего я хочу, это вернуться в семейный бизнес». И случай представился. В Канаде на продажу по очень приемлемой цене в 50 миллионов долларов была выставлена золотая шахта. Правда, продавалась она потому, что была «худшей» шахтой. И все же Роб ее купил. Он решил: «люди неумно ей распоряжались, а я умный человек, моя шахта будет законодателем мод по сравнению с шахтой “Кэмпбелл” (шахтой очень эффективной и производительной)». Он нанял кучу профессоров-геологов, чтобы найти золото. Прошел год, два, три — а на шахте ситуация не изменилась: себестоимость добычи была по-прежнему выше, чем сумма, которую удавалось выручить за продажу золота. Тогда Роб приехал в MIT и прослушал курс об… open source-линуксовых программах (программы с открытым кодом, которые предоставляются пользователям бесплатно). Роб сказал: «Хм, как интересно!» Он вернулся Канаду, собрал своих людей и сказал: «Есть великолепная идея для улучшения работы нашей шахты. Мы сделаем то, что Linux и open source-программное обеспечение сделал с Интернетом. Соберем все данные, которые есть по нашей шахте за 50–60 лет исследований, картирования, бурения, и выложим эту информацию в Интернет. Геологи, инженеры всего мира проанализируют эти данные и скажут нам, где нужно искать золотую жилу». Конечно, в ответ он услышал: «Да как мы можем открыть наши секретные данные всему миру?! Да и кто скажет нам, как преуспеть?». Но Роб не сдавался: «Мы дадим грантовый приз в размере 500 тысяч долларов, самый большой слиток золота подарим тому, кто предложит лучшее решение. И все-таки я уверен, что люди помогут нам не из-за денег. В золотом бизнесе все знают друг друга, и тот, кто выиграет это соревнование, станет звездой. Кто от этого откажется?».
Эффект был потрясающий. 1400 геологов из 52 стран загрузили эти данные [с сайта Роба]. 140 геологов из 18 стран сделали сверхдетализированный анализ всей опубликованной информации и предложили такое количество решений, что у Роба чуть не взорвался ум: где бурить, под каким углом бурить и прочее, и прочее. Идеи были настолько хороши, что Роб выделил три приза. Первый — команде из двух людей, живущих в Австралии. Они никогда не были в Канаде и не работали в бизнесе по добыче золота (они работали в команде геологов-нефтегазовиков). Второй приз достался Александру Якобчаксу, профессору из МГУ им. М. В. Ломоносова. Он тоже никогда не был в Канаде, но его буровая стратегия была настолько заманчивой, что он получил огромный чек от Gold Corp. Сейчас он, кстати, один из руководителей в крупной золотодобывающей компании в России.
Ну и, конечно, компания Роба, Red Lake, что была худшей золотоносной шахтой в Северной Америке, стала одной из самых богатых золотых шахт в мире, в которой себестоимость добычи составляет где-то 50 долларов за унцию золота (продают же его где-то 1,2 тысячи долларов за унцию). Стоимость этой компании, купленной когда-то за 50 миллионов долларов, сейчас оценивается в 15 миллиардов долларов.
Эта потрясающая история успеха выросла из простого действия лидера. Лидеру не обязательно быть генеральным директором или главой маркетингового отдела. Лидер должен уметь признать: «Это не моя работа — решать все проблемы компании. Моя работа — создать условия, при которых большое количество умных людей будут сотрудничать вместе, вместе организуют мозговой штурм».
Слово, которое я люблю использовать, это «смирение-амбиция» — humbition. Первая часть этого слова производное от humble («смирение»), вторая — от ambition ( «амбиция»). Если хочешь быть сильным человеком, ты должен быть смиренным. <…> Одних амбиций, одного драйва мало, необходимо комбинировать амбиции с истинным интеллектуальным смирением. Даже если ты знаешь, куда тебе нужно вести свою компанию, свою команду, ты все же недостаточно умен, чтобы знать все, чтобы всегда принимать только правильные решения. Ты должен стать таким умным человеком, к которому другие умные люди захотят прийти. <…> Тогда ты будешь успешен.
Лидер, маркетолог, инноватор должен постоянно спрашивать себя: учусь ли я так быстро, как меняется этот мир? Выиграть в современных условиях можно не просто, обгоняя конкурента за счет каких-то тактических решений, выиграть <…> можно, только «извлекая» наилучшие идеи из большого количества людей. Только тогда есть шанс стать лучше конкурентов.